Selección de jóvenes con potencial gerencial para cargos intermedios en la hotelería. Reporte de una experiencia
RESUMEN
- En este trabajo se presenta una experiencia de identificación de jóvenes con potencial directivo en el sector del turismo en Cuba con el objetivo de ser preparados para asumir roles gerenciales a nivel intermedio en empresas de esta rama. Desde el punto de vista teórico se sigue el enfoque de competencias laborales y la filosofía de gestión del potencial humano en las organizaciones. Se describe el procedimiento metodológico utilizado para aplicar el Assessment Center (AC), mediante un diseño "a medida" partiendo de las competencias gerenciales clave para los cargos en cuestión, que se definieron utilizando criterio de expertos. Se consideró que las dos terceras partes de los sujetos evaluados tenían potencial gerencial y se formulan recomendaciones para su estimulación, de manera que a mediano plazo pudieran desempeñar cargos directivos de nivel medio.Palabras clave: evaluación del potencial gerencial, Assessment Center, Centros de Evaluación, competencias laborales.
A tono con los cambios económicos, tecnológicos y sociales que han ocurrido en el mundo en las últimas décadas se observa que también la gestión de los Recursos Humanos en las organizaciones ha sufrido una transformación, fortaleciéndose cada vez más el enfoque estratégico y la gestión por procesos, así se hace evidente el protagonismo que asume el hombre en el cumplimiento de los objetivos de las organizaciones, para empezar a dejar de lado la filosofía de recursos humanos y pasar a la comprensión de que las personas son la organización misma (Senge, 2001). De ahí que se asuma la filosofía de gestión del potencial humano en las organizaciones, encaminada a potenciar el papel de las personas no solo como fuentes de innovación y competitividad de las empresas, sino como sujetos de su propio desarrollo, el cual puede alcanzarse en los marcos de la actividad laboral.
La filosofía de gestión del potencial humano en las organizaciones se contrapone a la filosofía del recurso humano, al considerar no que la persona es un medio al servicio de los objetivos de la organización y su principal valor estratégico, sino que en las organizaciones se puede lograr que los objetivos personales de los individuos que la forman encuentren realización al mismo tiempo que se alcanzan los objetivos empresariales. Es decir, parte del binomio “personas realizadas – organizaciones eficaces” (Díaz, 2004) para trascender la alienación que se produce en los trabajadores cuando son considerados meros elementos de la cadena productiva y por tanto, sus necesidades y aspiraciones personales son dejadas a un lado debido a la búsqueda de rentabilidad y competitividad empresarial. Se siguen los postulados de Díaz (2004) que considera a la organización y sus miembros sujetos de desarrollo permanente, con intencionalidades particulares que pueden hallar puntos de encuentro en dicha relación. Es por ello que se ve la relación individuo-trabajo-organización desde otra perspectiva, al buscar la realización de las personas en los límites del proyecto empresa, establecidos estos por la misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización. De modo, que hay tres pilares que sostienen esta concepción:
- Las personas como seres humanos, dotados de personalidad propia, con diferentes necesidades, competencias y objetivos personales. Personas y no recursos.
- La subjetividad humana es un proceso en constante desarrollo durante la vida del sujeto, que se construye, expresa y desarrolla “en y por la relación con el otro”. En cada momento se puede determinar el desarrollo actual del individuo y el nivel de desarrollo potencial o zona de desarrollo próximo (Vigotsky, 1987).
- La organización como espacio desarrollador donde las personas hacen inversión, asumen compromisos y riesgos y pueden desarrollarse personal y profesionalmente.
Esta filosofía tiene la intención de identificar y evaluar las competencias profesionales de las personas en el trabajo para determinar sus posibilidades de desarrollo de acuerdo a los objetivos estratégicos de la organización (Díaz, 2004). Por tanto, se sustenta en el enfoque de competencias laborales, que “son características subyacentes en las personas, que como tendencia están causalmente relacionadas con actuaciones exitosas en un puesto de trabajo contextualizado en determinada cultura organizacional” (Cuesta, 2001, p.5). Aun cuando no se realice una revisión teórica del mismo, el concepto de competencias entraña aspectos relevantes que vale la pena comentar por sus implicaciones metodológicas, entre ellas se destacan:
- Son configuraciones complejas, holísticas, que integran en las personas las tres dimensiones de lo psicológico cognitivo, afectivo y conductual, (D´Angelo, 2006; González, 2006; Guach, 2001).
- Se ponen de manifiesto en la actividad laboral, solo existen en relación con el trabajo (Le Boterf, Barzucchetti y Vincent, 2000).
- Son la causa de un desempeño laboral exitoso, (Cuesta, 2001; Mertens, 1996; Spencer y Spencer, 1993) ya que expresan un vínculo concreto a un contexto (Lorenzo, 2008) y a determinada cultura organizacional aunque son generalizables.
- Son medibles (Alles, 2006; Cardona y Chinchilla, 1998), solo por ello pueden servir como pautas para la gestión de los diferentes subsistemas de recursos humanos.
- Son desarrollables, tienen un carácter dinámico y como todas las funciones psíquicas superiores, se pueden analizar en dos planos de desarrollo (intrapsicológico e interpsicológico) (D´Angelo, 2006; Díaz, 2004).
Son estas razones las que determinaron la utilización del AC, ya que posibilita integrar variadas técnicas e instrumentos que permiten cubrir todas las dimensiones de las competencias, crear situaciones “a medida” que reproducen la situación de trabajo ya que parte de competencias directivas clave para los cargos que se pretende analizar y evaluar potencialidades de desarrollo (Cuesta, citando a Beer et al., 1985; Díaz, 2004; Rodríguez, 1999).
El AC consiste en una evaluación de tipo grupal donde los participantes deben resolver de forma individual y colectiva situaciones problémicas similares a la situación real de trabajo (Alles, 2006). Se caracteriza por la construcción minuciosa de simulaciones partiendo de la determinación detallada de las competencias que van a ser evaluadas según los cargos que se estudian, la presencia de varios evaluadores, la integración de datos provenientes de las simulaciones y otras técnicas empleadas.
Esta experiencia se realizó a solicitud de la Delegada del Ministro de Turismo en la provincia de Camagüey, por la necesidad de conformar y preparar un grupo de jóvenes para ocupar cargos de dirección en las empresas hoteleras del territorio, de modo que la problemática planteada fue: ¿cómo identificar el potencial de desarrollo gerencial en jóvenes trabajadores para conformar un grupo que se prepare como futuros directivos? Para responder esta interrogante se declaran los siguientes objetivos:
- Diagnosticar jóvenes del sector, determinando sus potencialidades para desempeñarse como directivos.
- Crear una reserva de cuadros con jóvenes cuyos rasgos se adecuen a las exigencias del perfil de un buen dirigente en las condiciones del modelo político social cubano.
Metodología
Se sigue un paradigma metodológico cualitativo. Fue evaluado un grupo de 30 candidatos, procedentes de las empresas del sector del turismo en la provincia de Camagüey. Fue empleada la metodología del AC con el procedimiento que se describe a continuación:
1. Fase de diseño: en esta se crean las condiciones técnicas para la realización de la evaluación. Está estructurada en dos pasos:
1.1. Determinación del perfil de competencias gerenciales clave de la organización: en este caso se trata de las competencias directivas clave para los cargos de mandos intermedios de los hoteles del destino Camagüey. Para ello se seleccionó un grupo de expertos, (especialistas conocedores de las empresas con más de 10 años de ejercicio, que fueron preparados en el enfoque de competencias laborales) y se empleó la técnica de análisis crítico del trabajo como la describe Díaz (2004), para establecer las situaciones críticas que determinan el éxito o el fracaso en el cargo y las competencias (capacidades, cualidades y comportamientos de éxito), mediante entrevistas a expertos.
Sobre esa base posteriormente se elaboró un cuestionario con la propuesta de competencias clave, que fue aplicado a los expertos siguiendo el método Delphi (Cuesta, 2001).
1.2. Definición de técnicas a emplear para la evaluación del potencial gerencial: teniendo definidas las competencias se realizó una revisión de las técnicas psicométricas tradicionales para determinar cuáles pueden ser empleadas en la evaluación de las dimensiones definidas en las competencias y utilizando el resultado de las situaciones críticas de trabajo se construyen las otras técnicas (ejercicios de simulación, guías de observación, entrevistas). Es importante en este paso asegurarse que cada competencia quede cubierta para la medición por más de una técnica, aquí se empleó la matriz de competencias por técnicas propuesta por Díaz (2004). Se cumplen en el diseño del AC los requisitos de:
- Combinación de técnicas psicométricas y de simulación.
- Diseño de pruebas de simulación adecuadas a los resultados del Análisis del trabajo.
- Evaluación de las dimensiones identificadas al menos dos veces por diferentes técnicas.
- Los ejercicios deben ser probados previamente para garantizar su fiabilidad y objetividad en el ofrecimiento de información relevante para evaluación de las competencias descritas.
2. Fase de puesta en práctica:
2.1. Ejecución del programa: en la ejecución del AC se distribuyeron los roles como administrador, observador asistente y un observador pasivo, garantizando siempre la correlación de un observador por cada tres sujetos. Se estructuró el programa en tres sesiones: sesión de pruebas de papel y lápiz (que se califican para formular hipótesis de trabajo que guían la observación posterior), sesión de ejercicios de simulación y entrevista individual. En la sesión inicial se realizó una explicación a los participantes, esclareciendo el objetivo de la evaluación, así como las características de la misma con lo que se persigue el objetivo de motivar la participación de los sujetos y aliviar las tensiones propias de cualquier proceso evaluativo. Todas las sesiones de trabajo fueron grabadas por el observador asistente, registros que sirvieron luego para volver sobre ellos en las sesiones de integración de datos.
2.2. Evaluación potencial gerencial: para ello se realizan sesiones de integración de datos, empleando una ficha de resultados individuales donde se hace una valoración integral de cada persona y se tienen en cuenta las reglas formuladas por Díaz (2004): analizar persona por persona, no comparar a las personas, buscar en todas las técnicas la manifestación de las competencias, determinar fortalezas y debilidades, y analizar si la relación entre fortalezas y debilidades del momento actual y el estado deseado podrían indicar la existencia de potencialidades para el desarrollo.
La evaluación de cada sujeto describe el desarrollo de las competencias en función del perfil evaluado y estima las posibilidades de desarrollo a futuro, todo lo que queda recogido en un informe personal.
3. Fase de retroalimentación:
Esta fase se lleva a cabo en dos momentos: retroalimentación a los participantes y a la autoridad que solicitó el trabajo y retroalimentación al proceso mismo.
La retroalimentación a los sujetos evaluados es un espacio importante para estimular el desarrollo del potencial, por lo que debe ser cuidadosamente preparada, de forma que los participantes puedan vivenciarlo como una positiva experiencia para su crecimiento personal, logrando motivación por el autodesarrollo. Esta acción requiere de habilidades profesionales para realizar un feedback adecuado y efectivo.
Instrumentos
En la definición de competencias se empleó la entrevista semiestructurada a expertos del sector, la técnica de grupo nominal y análisis de requerimientos del trabajo. Para la evaluación del potencial gerencial se combinaron técnicas tradicionales (Las Leyes, Test Gerencial Cleaver) y pruebas de simulación creadas a tal efecto (Bandeja de entrada, juegos de roles “Acceso limitado”, “Buscando la excelencia del servicio” y “Libertad de expresión”), como se muestra en el cuadro 1. Se empleó además revisión documental (información de la trayectoria formativa y laboral de los individuos evaluados), entrevista semiestructurada, observación y cuestionario de potencial individual.
Resultados y Discusión
Las competencias directivas clave definidas para los cargos de mandos en los hoteles de este estudio son:
- Competencias de eficacia personal: comunicación, relaciones interpersonales, desarrollo personal, motivación de logro.
- Competencias de gestión: planificación, organización, mando y control.
- Competencias técnicas: dominio del sistema turístico y dominio de tecnologías de gestión y herramientas.
A continuación en la Tabla 1 se puede observar como quedaron enunciadas las competencias.
Tabla 1.
Descripción de las Competencias definidas.
Descripción de las Competencias definidas.
Fuente: Elaboración propia.
El grupo evaluado estaba formado por 16 hombres y 14 mujeres, el 80 % de raza blanca y 63 % con nivel superior de escolaridad, en su mayoría carecían de experiencia en la actividad de dirección.
En la fase de puesta en práctica del AC se cumplieron ciertos requisitos organizativos para asegurar su desarrollo sin contratiempos, como la disposición y tiempo de los candidatos sometidos a evaluación, mantener condiciones ambientales adecuadas (privacidad, espacio, mobiliario, medios de grabación) y contacto frecuente con la alta dirección.
De cada sujeto evaluado se elaboró un informe diagnóstico, donde se describió el nivel de desarrollo de las competencias de eficacia personal, de gestión y técnicas, se ponderaron fortalezas y debilidades, valorando en consecuencia el potencial de desarrollo futuro.
Se consideró que 20 jóvenes tienen potencialidades para desempeñar actividades directivas a nivel de mandos de la hotelería en el territorio, luego de recibir la preparación requerida. De ellos se valora que 5 manifestaron alto potencial, es decir pueden llegar hasta directores de hotel y 15 potencial directivo medio, por lo que se estima que pueden desempeñar con éxito cargos hasta el nivel de mandos intermedios.
Del resto de los sujetos evaluados, se recomendó reevaluar a 5 al término de uno a dos años, atendiendo a la etapa de desarrollo individual en que se encuentran y 10 no revelaron potencial directivo en el estudio realizado. En la tabla 2 se puede apreciar los resultados de la estimación del potencial directivo del grupo evaluado, distribuidos por el sexo.
Tabla 2.
Estimación potencial directivo según sexo.
Estimación potencial directivo según sexo.
Fuente: Informe General Proceso Selección Reserva Joven. Camagüey, 2009
En la fase de retroalimentación se crearon las condiciones requeridas para efectuar la entrevista con cada sujeto, lográndose los objetivos de la misma.
Resultó notorio el nivel de aceptación por parte de los individuos de los resultados del estudio y las recomendaciones que a tales efectos se hicieron a cada uno. De igual modo, a la máxima autoridad del turismo en el territorio se le explicaron las características del proceso realizado y se valoraron los resultados alcanzados. En este caso, se analizaron puntualmente y en detalle algunos casos, ya por interés de la organización o del equipo evaluador en consideración de los objetivos del estudio y las particularidades de determinados sujetos. Esta autoridad expresó su conformidad con los resultados, valorando la importancia de los mismos, por lo que se decidió analizar en el órgano colectivo de dirección a nivel territorial. Este órgano aprobó que el grupo seleccionado integrara la reserva de cuadros y participara en un programa formativo encaminado a desarrollar competencias que faciliten el desempeño exitoso de actividades directivas en el sector del turismo, emitiéndose indicaciones a las empresas de procedencia de los jóvenes para la realización de acciones de desarrollo del potencial identificado, mediante la designación de un tutor.
La retroalimentación al proceso mismo se realizó por parte del equipo, en una revisión crítica de la ejecución, teniendo en cuenta cada fase y los criterios emitidos por los participantes, directivos de las organizaciones que participaron como expertos y autoridades del turismo.
Conclusiones
La experiencia descrita permite valorar la pertinencia del procedimiento metodológico empleado para evaluar el potencial gerencial en jóvenes, partiendo de la determinación contextualizada de las competencias directivas a evaluar y el empleo del Assessment Center, que posibilita poner a los sujetos en escenarios lo más cercano posible a la situación real de trabajo.
Fueron evaluadas competencias directivas claves para los cargos intermedios de la hotelería en el territorio de Camagüey (competencias de eficacia personal, competencias de gestión y competencias técnicas), seleccionándose 20 sujetos con potencial gerencial para ocupar dichos cargos a mediano plazo, luego de recibir la preparación necesaria. De modo que se produjo un incremento de la reserva de cuadros de las entidades turísticas de Camagüey, lo cual fue altamente valorado por las autoridades de este sector.
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Referencias
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