Coaching apoyado por un feedback de 360 grados. Un suplemento prometedor para el desarrollo del personal
Sven Kaufel
Doctor en Psicología Organizacional
Coach Ejecutivo y docente Privado
Universidad Helmut Schmidt-Hamburgo
Hamburgo, Alemania
Resumen
Este artículo describe los pasos centrales de un coaching exitoso, desde la primera toma de contacto entre el coach y su cliente hasta el final formal. En el foco de las explicaciones se encuentran las ventajas de integrar el método de feedback de 360 grados en las diferentes etapas de un proceso de coaching, para mejorar el desarrollo del comportamiento del personal. La atención va estar fijada especialmente en la función de "la tasación multiperspectiva" durante las fases de diagnosis del comportamiento, la retroalimentación de los resultados y la evaluación cuantitativa de los efectos del coaching.
Palabras claves: Coaching, feedback de 360 grados, desarrollo de ejecutivos, evaluación.
Introducción - La esencia del coaching
Coaching es un método para desarrollar personal (por lo general ejecutivos) que ha recibido más y más atención en los recursos humanos de los últimos veinte años. Hoy en día no sólo existen muchas formas de coaching y aun más personas que lo profesan en todo el mundo, sino que también se observa una gran cantidad de interesados dispuestos a pagar considerables sumas de dinero para recibir un coaching. Y todo esto, a pesar de que existen escasos estudios cuantitativos que han demostrado su eficacia verdadera hasta ahora. ¿Qué aspectos hacen el coaching tan popular y cuál es su núcleo?
En su concepto original, coaching simplemente significaba "to convey a valued person from where he or she was to where he or she wanted to be" (Evered & Selman, 1989, p.32). Y realmente, hoy en día el coaching como herramienta de desarrollo tiene una meta central: ayudar a la gente con el fin de mejorar su comportamiento, y por lo tanto el rendimiento de su organización, hacia un estado deseado: "Coaches help people perform tasks" (Hackman & Wageman, 2005, p.269). ¿Pero cómo debería estar ejecutado un coaching para asegurar que la ayuda dada sea lo más efectiva posible? En las páginas sucesivas se van a ilustrar los pasos claves para realizar un coaching, el cual puede cumplir las altas expectativas y llevar a las personas (y organizaciones) a las metas aspiradas.
Coaching - Un modelo conteniendo un feedback de 360 grados
Visualizado a través de cuatro fases de un viaje en avión (a partir de "la facturación", sobre el "embarque", el "despegue y vuelo", hasta el "aterrizaje"), el siguiente modelo describe ocho pasos recomendables para lograr un coaching efectivo (véase el grafico número 1; Kaufel, 2009, p.70):
Grafico No. 1 - Un proceso de coaching de cuatro grados y ocho pasos.
La "facturación" - Desde la toma de contacto hasta los primeros objetivos:
Una vez que se ha realizado la primera toma de contacto (el paso uno del coaching), que ocurre normalmente vía telefónica por el cliente (el ejecutivo, la persona destino), el coach (entrenador) y su futura persona destino deberán reunirse personalmente. En este segundo paso de la "facturación" (grado A del modelo), los dos tienen que conocerse y empezar a establecer una relación personal. Lo más importante en este momento es crear confianza mutua y verificar la compatibilidad entre los dos actores. Si ambos están seguros de que pueden trabajar juntos, en virtud de la compatibilidad no solo de sus personalidades, sino también de la oferta (las competencias) del coach y las demandas del ejecutivo, ellos deberán firmar un contrato, formal y informal, con las bases de la cooperación conjunta. El contrato formal puede incluir datos como la estimación de tiempo, las prestaciones y el salario del coach. El informal puede contener las condiciones generales de la relación personal (por ejemplo las reglas de comentarios).
Después de esta conversación introductoria, el "verdadero" proceso de coaching inicia generalmente con el acuerdo de los primeros objetivos entre el coach y su cliente. Crucial en esto es, que el compromiso acerca de las metas no debería ser demasiado detallado. Al contrario, éste debe ser solo una norma de dirección para garantizar suficiente flexibilidad con respecto a modificaciones en los próximos pasos del coaching. Con el compromiso de las metas, el primer grado de coaching se concluye - la "facturación" se acabó.
El "embarque" - Tasación y retroalimentación con un feedback de 360 grados:
Al principio del "embarque" (grado B) el coach tiene que tasar la situación laboral de su persona destino (el evaluado) lo más exacto posible con una mezcla de diagnóstico individualizada. Habitualmente, la valuación del ejecutivo comienza con una o varias entrevistas en las cuales el entrenador trata de ganar tanto información sobre su cliente como sea posible. Por regla general, el entrenador descubre mucho sobre la vida cotidiana de trabajo del cliente en estas conversaciones, especialmente sobre los desafíos que este vea.
Sin embargo, el coach no debería estar satisfecho con estos conocimientos, porque hasta ese momento los datos acerca del evaluado representan solamente una vista, la perspectiva de sí mismo. Independientemente de los esfuerzos del cliente, de referir su situación lo más detallado y honrado posible, sus descripciones siempre serán subjetivas y resumirán sus experiencias personales. Por esto, el entrenador debería tratar de incluir otras perspectivas en la tasación de su cliente. Con el acuerdo de este, él primero puede observarlo durante su trabajo en sus labores habituales. Esto va a darle vistazos profundos no sólo de los comportamientos de su cliente, sino de toda la situación de su ambiente profesional inmediato y sus tareas diarias. De esta manera, el coach puede relativizar las cuentas de su cliente con sus propias percepciones.
Últimamente algunos coaches todavía no se satisfacen con esta ganancia de información. Ellos tratan de obtener más datos sobre el comportamiento relevante de la actuación profesional de los ejecutivos con ayuda de un método llamado feedback de 360 grados o evaluación multiperspectiva. Esta técnica permite una valoración de los evaluados no solo a través de una autoevaluación, sino también a partir de las perspectivas de todo el entorno laboral del cliente. Fuentes de informaciones incluidas (evaluadores) pueden por ejemplo ser el jefe, colegas y colaboradores del ejecutivo; de vez en cuando aun compradores externos contribuyen a la evaluación (véase el grafico número 2; Kaufel, Scherer, Scherm y Sauer, 2006, p.430):
Grafico No. 2 - El feedback de 360 grados.
A primera vista, la gran ventaja de esta herramienta de medición es, que el coach obtiene diversa información sobre el ejecutivo. Y sin duda, estos conocimientos pueden ayudar al entrenador a elaborar una imagen integral y detallada acerca del comportamiento de su cliente. Pero en realidad, el valor de una evaluación multiperspectiva es todavía mucho mayor:
Primero, las diferentes opiniones de "los otros" pueden combinarse para recibir una percepción completa (percepción del entorno laboral). Esto no solo asegura el anonimato de los evaluadores, y así su confianza en la confidencialidad de los datos recogidos. Según diferentes investigaciones, esta percepción del entorno laboral además gana fiabilidad y validez paralelamente con el número de evaluadores. La valoración combinada de "los otros" alcanza un nivel satisfactorio acerca de los criterios estadísticos de calidad cuando se incluyen seis evaluaciones (dos superiores, dos colegas y dos colaboradores). Dado que en la aplicación práctica del procedimiento por lo general el objetivo de seis evaluadores se cumple, la percepción del entorno laboral a menudo será equiparada con el desempeño de los ejecutivos o tratada como su comportamiento verdadero (Conway y Hufcutt, 1997; Mount y Scullen, 2001; Scullen, Mount y Judge, 2003).
Segundo, la tasación cuantitativa hace posible un análisis detallado y diferenciado en varias dimensiones del comportamiento. Como por ejemplo: las dotes de mando, la facilidad de comunicar, la habilidad negociadora, el trabajo en equipo o la capacidad de aprendizaje. Estas categorías pueden ser parte de un cuestionario estandarizado, o fundarse en las zonas de desarrollo del cliente, así como, en los objetivos de su organización. Mientras que la última opción posibilita un alto nivel de flexibilidad, el cuestionario estandarizado permite que el coach compare los resultados del ejecutivo con los logros de sus anteriores clientes, y con esto mostrarle a su cliente una norma comparativa.
Tercero, el coach puede utilizar los datos cuantitativos en el paso cuatro del coaching para complementar su impresión global y retroalimentar el resultado detallado a su cliente. Las ventajas propias de esta manera de retroalimentación son las posibilidades de una comparación de la percepción del yo y de la percepción del entorno laboral en cada uno de los dimensiones de comportamiento, así como de un ranking de las áreas de acción con respecto a su "urgencia".
Cuarto y concluyente, el enfrentamiento directo entre estas dos percepciones es aceptado como la causa central de cambios positivos del comportamiento durante un feedback multi-perspectivo. Especialmente en caso de que el evaluado se sobreestime, que es lo más frecuente en la praxis, se asume que la diferencia percibida entre la opinión del yo y la imagen extranjera producen una "energía reductora". Esta energía activa el esfuerzo del evaluado por cambiar su comportamiento de bajo nivel hacia su sobreestimada autoevaluación. Con esto, por sí misma, la tasación multiperspectiva contribuye positivamente al mejoramiento del cliente durante el proceso de coaching (Antonioni, 1996, p.30; Atwater, Roush y Fischthal, 1995, pp.51; Johnson y Ferstl, 1999, pp.287).
El "despegue y el vuelo" - Objetivos concretos e intervenciones adecuadas:
Después de la retroalimentación, el cliente sabe qué perfil el coach ha desarrollado sobre su ambiente laboral, respectivamente sus comportamientos - el "embarque" está acabado. En el curso de la transmisión de estos conocimientos en objetivos de desarrollo junto con su entrenador, ambos deberían seguir dos reglas centrales para hacer el "despegue y el vuelo" (grado C) exitoso:
Primero, ellos deben concentrarse exclusivamente en dimensiones de comportamiento selectas, en las que el cliente tenga una necesidad de desarrollo particular, o potencial de perfeccionar una fortaleza marcada. Esta limitación ayuda a focalizar la atención de los protagonistas en lo esencial, y garantiza suficiente tiempo para trabajar en los comportamientos críticos (Goldsmith, 2003, p.14).
Segundo, los objetivos deben ser específicos y desafiantes. Específicos, porque solo una dirección distinta da una orientación clara al cliente con respecto al destino. Frases como "Dé lo mejor de sí mismo", en cambio, causan incertidumbre de parte del cliente. Desafiantes, ya que esto aumenta tanto los esfuerzos como la persistencia durante el seguimiento de las metas y por eso, a fin de cuentas, también el éxito del desarrollo del comportamiento (Locke y Latham, 1990, p.29, p.49).
Después de llegar a un acuerdo acerca de los objetivos de desarrollo con su persona de destino, el coach tiene que encontrar un método de intervención adecuado para poner los objetivos en práctica. Obviamente, en cierta forma, los pasos anteriores del coaching también son intervenciones - ya las entrevistas, la retroalimentación y el acuerdo de los objetivos deberían contribuir al desarrollo del cliente; pero con la intervención, el coach comienza explícitamente a esforzarse por cambiar los comportamientos elegidos.
La cantidad potencial de métodos en este sexto paso del proceso es casi ilimitada. Al lado de los diálogos de coaching de uso cotidiano, la variedad de métodos alcanza desde medidas orientadas a la experiencia (por ejemplo juegos de rol y ejercicios al aire libre para formar un equipo o mejorar el liderazgo) hasta técnicas más abstractas, que se focalizan en la elaboración de un horario efectivo o en la organización individual de trabajo exitosa (como por ejemplo un análisis de la estructura del día, pruebas de actuación mentales, estudios de caso). Para amplificar los resultados de estas intervenciones, el coach puede acompañar a su cliente mientras este aplica por primera vez lo aprendido en la vida de trabajo real - y darle feedback coadyuvante en caso necesario (Rauen, 2008; Vogelauer, 2007).
El "aterrizaje" - Evaluación de la efectividad y final formal:
A raíz de las intervenciones, los comportamientos del cliente ya deberían haberse empezado a desarrollar hacia los objetivos concertados, y la actividad del "aterrizaje" (grado D) se inicia. Consecuentemente surge la pregunta: ¿Está realmente el coaching causando cambios positivos, y en caso de que sí, cuál es su extensión y con respecto a cuál comportamiento? En la práctica, la respuesta a esta pregunta está dada principalmente por las personas de destino o por sus coaches inmediatamente después del coaching. Por regla general, los primeros declaran mejoramientos considerables con respecto a sus desempeños, y estos últimos confirman el éxito del proceso correspondiente. Por lo tanto, esta es una evaluación subjetiva de personas que tienen intereses intrínsecos en que el coaching se valore positivamente: por los ejecutivos su potencial de desarrollo está en el banco de pruebas y, por otra parte, los entrenadores siempre evalúan igualmente sus propios talentos acerca de la iniciación de cambios exitosos. Además, una evaluación tan prematura no puede proyectar el verdadero desarrollo del coaching, sino solo efectos a corto plazo.
También en este caso, el feedback de 360 grados podría aumentar la objetividad y así la calidad del procedimiento en su conjunto. Con fundamento en las mediciones del comportamiento en el paso 3 (la tasación de la situación inicial individual), una segunda vuelta de medición por el entorno se puede realizar unos meses después del coaching. De este modo, los resultados cuantitativos de la primera medición pueden ser comparados con los valores correspondientes de la segunda. Con esto, los desarrollos entre los dos momentos pueden ser demostrados, hechos visibles, y, por fin, ser utilizados como prueba de la efectividad verdadera del proceso de coaching. Para reducir el esfuerzo y ganar los evaluadores para esta segunda vuelta (que en la práctica no es fácil), el coach puede limitar la herramienta a las dimensiones del acuerdo con los ejecutivos.
Si el entrenador y el ejecutivo averiguan que el proceso de desarrollo todavía no está completo y los objetivos compartidos no se han conseguido, ellos pueden continuar con el coaching. En efecto, antes de continuar, ambos deberían preguntarse por qué hasta ahora sus esfuerzos no han sido suficientemente exitosos. Eso debería incluir por lo menos un corto examen de los pasos anteriores acerca de errores eventuales o decisiones falsas. En caso necesario, ellos deberían regresar al paso problemático (por ejemplo, el acuerdo de los objetivos, la intervención) y modificar su manera de procedimiento precedente. Si al contrario, los dos han conseguido sus objetivos, pueden completar el "aterrizaje" y concluir el proceso. El final debería incluir una celebración de los éxitos comunes, y una terminación formal de la relación de coaching.
Conclusión
El núcleo del artículo saliente fue presentar las ventajas que puede ofrecer la integración de un feedback de 360 grados en un proceso de coaching. Al lado de su potencial durante las fases de diagnosis y retroalimentación, su papel central con respecto a la evaluación de la efectividad del procedimiento fue subrayado. Pero, indudablemente, todas estas ventajas solamente tienen sentido, cuando el proceso en su conjunto es verdaderamente exitoso. Basado en una serie de investigaciones en las cuales los efectos de esta combinación fueron examinados, la prognosis de éxito es prometedora. Tanto Kaufel (2009) como Smither, London, Flautt, Vargas y Kocine (2003) y también Thach (2002) han demostrado efectos positivos acerca de desarrollos del comportamiento de líderes. De manera que, con respecto a un Coaching apoyado por un feedback multiperspectivo, no solo Luthans y Peterson (2003) en el presente hablan de una "winning combination": una mezcla prometedora para el desarrollo de personal.
Referencias y Bibliografía
Antonioni, D. (1996). Diseño de una efectiva retroalimentación de 360 grados proceso de evaluación. Dinámica Organizacional, 25, 24-38.
Atwater, L. E., Roush, P. & Fischthal, A. (1995). La influencia de la valoración inversa sobre la libre y clasificaciones seguidor de liderazgo. Personal de Psicología, 48, 35-59.
Conway, M. & J. Huffcutt, A. I. (1997). Propiedades psicométricas de fuentes múltiples niveles de rendimiento: Un meta-análisis de los subordinados, el supervisor, los compañeros, y la auto-calificación. Rendimiento Humano, 10, 331-360.
Evered, R. D. & Selman, J. C. (1989). Coaching y el arte de la gestión. Dinámica Organizacional, 18, 16-32.
Goldsmith, M. (2003). Ayudar a las personas de éxito aun mejores. Business Review Estrategia, 14 (1), 9-16.
Hackman, R. & J. Wageman, R. (2005). Una teoría del coaching de equipos. Academia de Examen de la Gestión, 30, 269-287.
Johnson, J. & W. Ferstl, K. L. (1999). Los efectos de la inter-y el acuerdo de libre otra sobre la mejora del rendimiento después de la valoración inversa. Personal de Psicología, 52, 271-303.
Kaufel, S. (2009). Verhaltensentwicklung bei Führungskräften - Empirische zur Untersuchung von Wirkung Coaching. Saabrücken: Verlag für Südwestdeutscher Hochschulschriften; tambien en http://opus.unibw-hamburg.de/opus/volltexte/2009/1869/.
Kaufel, S., Scherer, S., scherm, M. & Sauer, W. (2006). Führungsbegleitung in der Bundeswehr - Coaching für militärische Führungskräfte. En: W. Backhausen y J.-P.
Thommen (Eds.), Coaching - Durch systemisches Denken innovativer zu Personalentwicklung (Tercera edición, pp.419-438). Wiesbaden: Verlag Gabler.
Locke, E. y A. Latham, G. P. (1990). Una teoría de la fijación de objetivos y la ejecución de tareas.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Luthans, F. & Peterson, S. J. (2003). Retroalimentación de 360 grados con el entrenamiento sistemático: un análisis empírico sugiere una combinación ganadora. Gestión de recursos humanos, 42, 243-256.
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Rauen, C. (2008). Coaching-Herramientas - Erfolgreiche präsentieren Entrenadores 60 aus Interventionstechniken ihrer Coaching-Praxis (Sexta edición). Köthen: managerSeminare Verlags GmbH.
Scullen, SE, el monte, MK y el juez, TJ (2003). La evidencia de la validez de constructo de las calificaciones del desarrollo de resultados de gestión. Journal of Applied Psychology, 88, 50-66.
Smither, JW, Londres, M., Flautt, R., Vargas, Y. & Kucine, I. (2003). Puede trabajar con un coach ejecutivo mejorar puntuaciones multifuente feedback con el tiempo? Un campo de estudio cuasi-experimental. Personal de Psicología, 56, 23-44.
Thach, E. C. (2002). El impacto del coaching ejecutivo y 360 comentarios sobre la eficacia del liderazgo. Liderazgo y Organización para el Desarrollo Diario, 23, 205-214.
Vogelauer, W. (2007). Methoden im-ABC Coaching - Praktisches für den Handwerkszeug erfolgreichen entrenador (Quinta edición). München: Luchterhand.
http://www.psicologiacientifica.com/bv/psicologia-452-1-coaching-apoyado-por-un-feedback-de-360-grados-un-suplemento.html
Doctor en Psicología Organizacional
Coach Ejecutivo y docente Privado
Universidad Helmut Schmidt-Hamburgo
Hamburgo, Alemania
Resumen
Este artículo describe los pasos centrales de un coaching exitoso, desde la primera toma de contacto entre el coach y su cliente hasta el final formal. En el foco de las explicaciones se encuentran las ventajas de integrar el método de feedback de 360 grados en las diferentes etapas de un proceso de coaching, para mejorar el desarrollo del comportamiento del personal. La atención va estar fijada especialmente en la función de "la tasación multiperspectiva" durante las fases de diagnosis del comportamiento, la retroalimentación de los resultados y la evaluación cuantitativa de los efectos del coaching.
Palabras claves: Coaching, feedback de 360 grados, desarrollo de ejecutivos, evaluación.
Introducción - La esencia del coaching
Coaching es un método para desarrollar personal (por lo general ejecutivos) que ha recibido más y más atención en los recursos humanos de los últimos veinte años. Hoy en día no sólo existen muchas formas de coaching y aun más personas que lo profesan en todo el mundo, sino que también se observa una gran cantidad de interesados dispuestos a pagar considerables sumas de dinero para recibir un coaching. Y todo esto, a pesar de que existen escasos estudios cuantitativos que han demostrado su eficacia verdadera hasta ahora. ¿Qué aspectos hacen el coaching tan popular y cuál es su núcleo?
En su concepto original, coaching simplemente significaba "to convey a valued person from where he or she was to where he or she wanted to be" (Evered & Selman, 1989, p.32). Y realmente, hoy en día el coaching como herramienta de desarrollo tiene una meta central: ayudar a la gente con el fin de mejorar su comportamiento, y por lo tanto el rendimiento de su organización, hacia un estado deseado: "Coaches help people perform tasks" (Hackman & Wageman, 2005, p.269). ¿Pero cómo debería estar ejecutado un coaching para asegurar que la ayuda dada sea lo más efectiva posible? En las páginas sucesivas se van a ilustrar los pasos claves para realizar un coaching, el cual puede cumplir las altas expectativas y llevar a las personas (y organizaciones) a las metas aspiradas.
Coaching - Un modelo conteniendo un feedback de 360 grados
Visualizado a través de cuatro fases de un viaje en avión (a partir de "la facturación", sobre el "embarque", el "despegue y vuelo", hasta el "aterrizaje"), el siguiente modelo describe ocho pasos recomendables para lograr un coaching efectivo (véase el grafico número 1; Kaufel, 2009, p.70):
Grafico No. 1 - Un proceso de coaching de cuatro grados y ocho pasos.
La "facturación" - Desde la toma de contacto hasta los primeros objetivos:
Una vez que se ha realizado la primera toma de contacto (el paso uno del coaching), que ocurre normalmente vía telefónica por el cliente (el ejecutivo, la persona destino), el coach (entrenador) y su futura persona destino deberán reunirse personalmente. En este segundo paso de la "facturación" (grado A del modelo), los dos tienen que conocerse y empezar a establecer una relación personal. Lo más importante en este momento es crear confianza mutua y verificar la compatibilidad entre los dos actores. Si ambos están seguros de que pueden trabajar juntos, en virtud de la compatibilidad no solo de sus personalidades, sino también de la oferta (las competencias) del coach y las demandas del ejecutivo, ellos deberán firmar un contrato, formal y informal, con las bases de la cooperación conjunta. El contrato formal puede incluir datos como la estimación de tiempo, las prestaciones y el salario del coach. El informal puede contener las condiciones generales de la relación personal (por ejemplo las reglas de comentarios).
Después de esta conversación introductoria, el "verdadero" proceso de coaching inicia generalmente con el acuerdo de los primeros objetivos entre el coach y su cliente. Crucial en esto es, que el compromiso acerca de las metas no debería ser demasiado detallado. Al contrario, éste debe ser solo una norma de dirección para garantizar suficiente flexibilidad con respecto a modificaciones en los próximos pasos del coaching. Con el compromiso de las metas, el primer grado de coaching se concluye - la "facturación" se acabó.
El "embarque" - Tasación y retroalimentación con un feedback de 360 grados:
Al principio del "embarque" (grado B) el coach tiene que tasar la situación laboral de su persona destino (el evaluado) lo más exacto posible con una mezcla de diagnóstico individualizada. Habitualmente, la valuación del ejecutivo comienza con una o varias entrevistas en las cuales el entrenador trata de ganar tanto información sobre su cliente como sea posible. Por regla general, el entrenador descubre mucho sobre la vida cotidiana de trabajo del cliente en estas conversaciones, especialmente sobre los desafíos que este vea.
Sin embargo, el coach no debería estar satisfecho con estos conocimientos, porque hasta ese momento los datos acerca del evaluado representan solamente una vista, la perspectiva de sí mismo. Independientemente de los esfuerzos del cliente, de referir su situación lo más detallado y honrado posible, sus descripciones siempre serán subjetivas y resumirán sus experiencias personales. Por esto, el entrenador debería tratar de incluir otras perspectivas en la tasación de su cliente. Con el acuerdo de este, él primero puede observarlo durante su trabajo en sus labores habituales. Esto va a darle vistazos profundos no sólo de los comportamientos de su cliente, sino de toda la situación de su ambiente profesional inmediato y sus tareas diarias. De esta manera, el coach puede relativizar las cuentas de su cliente con sus propias percepciones.
Últimamente algunos coaches todavía no se satisfacen con esta ganancia de información. Ellos tratan de obtener más datos sobre el comportamiento relevante de la actuación profesional de los ejecutivos con ayuda de un método llamado feedback de 360 grados o evaluación multiperspectiva. Esta técnica permite una valoración de los evaluados no solo a través de una autoevaluación, sino también a partir de las perspectivas de todo el entorno laboral del cliente. Fuentes de informaciones incluidas (evaluadores) pueden por ejemplo ser el jefe, colegas y colaboradores del ejecutivo; de vez en cuando aun compradores externos contribuyen a la evaluación (véase el grafico número 2; Kaufel, Scherer, Scherm y Sauer, 2006, p.430):
Grafico No. 2 - El feedback de 360 grados.
A primera vista, la gran ventaja de esta herramienta de medición es, que el coach obtiene diversa información sobre el ejecutivo. Y sin duda, estos conocimientos pueden ayudar al entrenador a elaborar una imagen integral y detallada acerca del comportamiento de su cliente. Pero en realidad, el valor de una evaluación multiperspectiva es todavía mucho mayor:
Primero, las diferentes opiniones de "los otros" pueden combinarse para recibir una percepción completa (percepción del entorno laboral). Esto no solo asegura el anonimato de los evaluadores, y así su confianza en la confidencialidad de los datos recogidos. Según diferentes investigaciones, esta percepción del entorno laboral además gana fiabilidad y validez paralelamente con el número de evaluadores. La valoración combinada de "los otros" alcanza un nivel satisfactorio acerca de los criterios estadísticos de calidad cuando se incluyen seis evaluaciones (dos superiores, dos colegas y dos colaboradores). Dado que en la aplicación práctica del procedimiento por lo general el objetivo de seis evaluadores se cumple, la percepción del entorno laboral a menudo será equiparada con el desempeño de los ejecutivos o tratada como su comportamiento verdadero (Conway y Hufcutt, 1997; Mount y Scullen, 2001; Scullen, Mount y Judge, 2003).
Segundo, la tasación cuantitativa hace posible un análisis detallado y diferenciado en varias dimensiones del comportamiento. Como por ejemplo: las dotes de mando, la facilidad de comunicar, la habilidad negociadora, el trabajo en equipo o la capacidad de aprendizaje. Estas categorías pueden ser parte de un cuestionario estandarizado, o fundarse en las zonas de desarrollo del cliente, así como, en los objetivos de su organización. Mientras que la última opción posibilita un alto nivel de flexibilidad, el cuestionario estandarizado permite que el coach compare los resultados del ejecutivo con los logros de sus anteriores clientes, y con esto mostrarle a su cliente una norma comparativa.
Tercero, el coach puede utilizar los datos cuantitativos en el paso cuatro del coaching para complementar su impresión global y retroalimentar el resultado detallado a su cliente. Las ventajas propias de esta manera de retroalimentación son las posibilidades de una comparación de la percepción del yo y de la percepción del entorno laboral en cada uno de los dimensiones de comportamiento, así como de un ranking de las áreas de acción con respecto a su "urgencia".
Cuarto y concluyente, el enfrentamiento directo entre estas dos percepciones es aceptado como la causa central de cambios positivos del comportamiento durante un feedback multi-perspectivo. Especialmente en caso de que el evaluado se sobreestime, que es lo más frecuente en la praxis, se asume que la diferencia percibida entre la opinión del yo y la imagen extranjera producen una "energía reductora". Esta energía activa el esfuerzo del evaluado por cambiar su comportamiento de bajo nivel hacia su sobreestimada autoevaluación. Con esto, por sí misma, la tasación multiperspectiva contribuye positivamente al mejoramiento del cliente durante el proceso de coaching (Antonioni, 1996, p.30; Atwater, Roush y Fischthal, 1995, pp.51; Johnson y Ferstl, 1999, pp.287).
El "despegue y el vuelo" - Objetivos concretos e intervenciones adecuadas:
Después de la retroalimentación, el cliente sabe qué perfil el coach ha desarrollado sobre su ambiente laboral, respectivamente sus comportamientos - el "embarque" está acabado. En el curso de la transmisión de estos conocimientos en objetivos de desarrollo junto con su entrenador, ambos deberían seguir dos reglas centrales para hacer el "despegue y el vuelo" (grado C) exitoso:
Primero, ellos deben concentrarse exclusivamente en dimensiones de comportamiento selectas, en las que el cliente tenga una necesidad de desarrollo particular, o potencial de perfeccionar una fortaleza marcada. Esta limitación ayuda a focalizar la atención de los protagonistas en lo esencial, y garantiza suficiente tiempo para trabajar en los comportamientos críticos (Goldsmith, 2003, p.14).
Segundo, los objetivos deben ser específicos y desafiantes. Específicos, porque solo una dirección distinta da una orientación clara al cliente con respecto al destino. Frases como "Dé lo mejor de sí mismo", en cambio, causan incertidumbre de parte del cliente. Desafiantes, ya que esto aumenta tanto los esfuerzos como la persistencia durante el seguimiento de las metas y por eso, a fin de cuentas, también el éxito del desarrollo del comportamiento (Locke y Latham, 1990, p.29, p.49).
Después de llegar a un acuerdo acerca de los objetivos de desarrollo con su persona de destino, el coach tiene que encontrar un método de intervención adecuado para poner los objetivos en práctica. Obviamente, en cierta forma, los pasos anteriores del coaching también son intervenciones - ya las entrevistas, la retroalimentación y el acuerdo de los objetivos deberían contribuir al desarrollo del cliente; pero con la intervención, el coach comienza explícitamente a esforzarse por cambiar los comportamientos elegidos.
La cantidad potencial de métodos en este sexto paso del proceso es casi ilimitada. Al lado de los diálogos de coaching de uso cotidiano, la variedad de métodos alcanza desde medidas orientadas a la experiencia (por ejemplo juegos de rol y ejercicios al aire libre para formar un equipo o mejorar el liderazgo) hasta técnicas más abstractas, que se focalizan en la elaboración de un horario efectivo o en la organización individual de trabajo exitosa (como por ejemplo un análisis de la estructura del día, pruebas de actuación mentales, estudios de caso). Para amplificar los resultados de estas intervenciones, el coach puede acompañar a su cliente mientras este aplica por primera vez lo aprendido en la vida de trabajo real - y darle feedback coadyuvante en caso necesario (Rauen, 2008; Vogelauer, 2007).
El "aterrizaje" - Evaluación de la efectividad y final formal:
A raíz de las intervenciones, los comportamientos del cliente ya deberían haberse empezado a desarrollar hacia los objetivos concertados, y la actividad del "aterrizaje" (grado D) se inicia. Consecuentemente surge la pregunta: ¿Está realmente el coaching causando cambios positivos, y en caso de que sí, cuál es su extensión y con respecto a cuál comportamiento? En la práctica, la respuesta a esta pregunta está dada principalmente por las personas de destino o por sus coaches inmediatamente después del coaching. Por regla general, los primeros declaran mejoramientos considerables con respecto a sus desempeños, y estos últimos confirman el éxito del proceso correspondiente. Por lo tanto, esta es una evaluación subjetiva de personas que tienen intereses intrínsecos en que el coaching se valore positivamente: por los ejecutivos su potencial de desarrollo está en el banco de pruebas y, por otra parte, los entrenadores siempre evalúan igualmente sus propios talentos acerca de la iniciación de cambios exitosos. Además, una evaluación tan prematura no puede proyectar el verdadero desarrollo del coaching, sino solo efectos a corto plazo.
También en este caso, el feedback de 360 grados podría aumentar la objetividad y así la calidad del procedimiento en su conjunto. Con fundamento en las mediciones del comportamiento en el paso 3 (la tasación de la situación inicial individual), una segunda vuelta de medición por el entorno se puede realizar unos meses después del coaching. De este modo, los resultados cuantitativos de la primera medición pueden ser comparados con los valores correspondientes de la segunda. Con esto, los desarrollos entre los dos momentos pueden ser demostrados, hechos visibles, y, por fin, ser utilizados como prueba de la efectividad verdadera del proceso de coaching. Para reducir el esfuerzo y ganar los evaluadores para esta segunda vuelta (que en la práctica no es fácil), el coach puede limitar la herramienta a las dimensiones del acuerdo con los ejecutivos.
Si el entrenador y el ejecutivo averiguan que el proceso de desarrollo todavía no está completo y los objetivos compartidos no se han conseguido, ellos pueden continuar con el coaching. En efecto, antes de continuar, ambos deberían preguntarse por qué hasta ahora sus esfuerzos no han sido suficientemente exitosos. Eso debería incluir por lo menos un corto examen de los pasos anteriores acerca de errores eventuales o decisiones falsas. En caso necesario, ellos deberían regresar al paso problemático (por ejemplo, el acuerdo de los objetivos, la intervención) y modificar su manera de procedimiento precedente. Si al contrario, los dos han conseguido sus objetivos, pueden completar el "aterrizaje" y concluir el proceso. El final debería incluir una celebración de los éxitos comunes, y una terminación formal de la relación de coaching.
Conclusión
El núcleo del artículo saliente fue presentar las ventajas que puede ofrecer la integración de un feedback de 360 grados en un proceso de coaching. Al lado de su potencial durante las fases de diagnosis y retroalimentación, su papel central con respecto a la evaluación de la efectividad del procedimiento fue subrayado. Pero, indudablemente, todas estas ventajas solamente tienen sentido, cuando el proceso en su conjunto es verdaderamente exitoso. Basado en una serie de investigaciones en las cuales los efectos de esta combinación fueron examinados, la prognosis de éxito es prometedora. Tanto Kaufel (2009) como Smither, London, Flautt, Vargas y Kocine (2003) y también Thach (2002) han demostrado efectos positivos acerca de desarrollos del comportamiento de líderes. De manera que, con respecto a un Coaching apoyado por un feedback multiperspectivo, no solo Luthans y Peterson (2003) en el presente hablan de una "winning combination": una mezcla prometedora para el desarrollo de personal.
Referencias y Bibliografía
Antonioni, D. (1996). Diseño de una efectiva retroalimentación de 360 grados proceso de evaluación. Dinámica Organizacional, 25, 24-38.
Atwater, L. E., Roush, P. & Fischthal, A. (1995). La influencia de la valoración inversa sobre la libre y clasificaciones seguidor de liderazgo. Personal de Psicología, 48, 35-59.
Conway, M. & J. Huffcutt, A. I. (1997). Propiedades psicométricas de fuentes múltiples niveles de rendimiento: Un meta-análisis de los subordinados, el supervisor, los compañeros, y la auto-calificación. Rendimiento Humano, 10, 331-360.
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